Time-management для руководителей

Time-management достаточно известная технология, но все ее инструменты направлены прежде всего на исполнителя-специалиста.

И все эти инструменты типа «съесть лягушку» — делать неприятные задания сначала, и «съесть слона по кусочку» — то есть банальная декомпозиция большой цели в задачи и т.п., совершенно не подходят для руководителей.

Происходит это потому, что у руководителя абсолютно иной подход к деятельности, чем у исполнителя-специалиста. Задача руководителя не в том, чтобы сделать самому неприятную задачу-«лягушку», а найти того исполнителя, для которого эта задача-«лягушка» будет желанным лакомством.

Именно поэтому необходимо разобраться, а что такое Time-management для руководителя, и какие инструменты в нем есть.

Для этого необходимо принять факт, что главная цель Time-management не то, как сделать больше, а то, какие действия необходимо делать для достижения главной стратегической цели. То есть это о том, как делать 20% наиболее эффективных действий и не делать 80% неэффективных, Парето нам в помощь.

У руководителя есть только три функции: Создание стратегии; Работа с командой по реализации этой стратегии; Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии.  И этот цикл функций постоянно повторяется.

Исходя из этих функций и будет определяться Time-management руководителя, то есть, тут нет вопросов как не делать неприятные задачи, тут вопрос в том, как организовать работу себя и своей команды и не уходить в область 80% работы, которая относится к деятельности не руководителя, а исполнителя-специалиста.

Тут важно вспомнить Матрицу Эйзенхауэра и два важных блока в ней, как раз определяющих, какие действия относятся к 20% и 80%.

Блок «Важно/Срочно» относится к тактике, то есть к 80% обычной деятельности руководителя, который осознанно или неосознанно, так и не перестав быть исполнителем-специалистом, все сфокусировал на себе, и активно барахтается в прилетающих к нему задачах, отказываясь делегировать их кому-либо. В этом блоке практически нет ничего от трех функций руководителя.

И блок «Важно/Не срочно» — это стратегия, то есть те самые 20%, которые и относятся к деятельности руководителя, то есть к реализации трех его функций. А это и развитие команды, развитие своих компетенций как руководителя, и work-life balance.

Обычно запрос на обучение Time-management приходит от руководителей, которые застряли в блоке «Важно/Срочно» и хотят успевать больше делать того, чего они не должны делать по определению, то есть тут должен стоять вопрос не увеличения эффективности таких руководителей, а вопрос определения ими приоритета собственной деятельности. Уход от 80% неэффективных действий в 20% деятельности эффективной.

Итак, если мы правильно понимаем зону нашего внимания по повышению эффективности, то необходимо понять какие инструменты и технологии могут помочь руководителю делать больше в блоке «Важно/Не срочно».

Эти инструменты Time-management давайте разберем на трех функциях руководителя.

1. Создание стратегии.

Для создания стратегии, а соответственно приоритетов деятельности важно правильно выбрать стратегию.

Используем классические SWOT-анализ и PESTel-анализ, при этом важно оценивать максимально рационально факторы внешней и внутренней среды. Помня, что в условиях нестабильности и непредсказуемости важно создать стратегию максимально на долгий срок, которая будет ориентиром в неспокойное время и не даст сбиться с курса, но при этом не забывать планировать деятельность и на короткие промежутки времени, учитывая общее направление.

Второй важный момент: руководителю необходимо учитывать свои врожденные особенности отношения к стратегии. К сожалению, этот фактор очень часто мешает руководителям оставаться в блоке 20% «Важно/Не срочно», так как в блоке 80% «Важно/Срочно», они чувствуют себя намного органичнее. И уходят в неэффективность деятельности исполнителя-специалиста, а не руководителя.

Чтобы понять, не грозит ли вам такая опасность, проанализируйте к какому типу личности по Клеру Грейвзу вы относитесь. Сделать это достаточно просто, и даже не надо использовать тест, который тоже есть.

Итак, если вы Красный — Ориентация на Деятельность/Результат, то есть очень большая вероятность, что в блоке 20% стратегии «Важно/Не срочно» вам очень скоро станет скучно и вы с радостью окунётесь в 80% блока тактики «Важно/Срочно», а значит опять завалите себя работой исполнителя-специалиста.

Если вы Зеленый – Ориентация на Людей, то у вас, может быть, желание больше уйти в коммуникацию с сотрудниками и создание благоприятных условий, но не реализацию стратегии. Результат бизнеса от этого может пострадать.

Ну, а если вы Синий – Ориентация на Факты, то тут у вас все отлично, так как стратегия — это ваше второе я, планировать надолго для вас абсолютно органично. Проблемы могут возникнуть при реализации стратегии, так как навык коммуникации с командой вам необходимо развивать отдельно, об этом мы расскажем ниже.

Таким образом, правильно разработав долгосрочную стратегию и разбив ее на отдельные пункты и учитывая свои личностные особенности вы сможете находиться в блоке эффективных 20% при реализации первой функции руководителя.

•  Работа с командой по реализации этой стратегии.

Основная проблема того, что руководители заваливаются в 80% тактики блока «Важно/Срочно» — это неумение реализовать вторую функцию руководителя – работу с командой. Ведь, как мы уже отмечали, у руководителя не должно быть необходимости «есть лягушек», так как неинтересная задача для руководителя может и должна быть делегирована сотруднику, для которого она будет очень даже интересной и развивающей задачей.

И тут важно отметить очень важный момент, который часто недооценивают руководители, задача, то есть ответственность для сотрудника может являться фактором нематериальной мотивации, особенно для наиболее квалифицированных сотрудников.

Чтобы не оставаться в блоке 80%, где много форс-мажоров, рутины, руководитель должен сделать так, чтобы его команда перехватывала все эти задачи-«лягушки» и форс-мажоры, а для это необходимо работать по развитию своей команды, то есть делать, то, что относится к блоку 20%.

И что самое интересное, руководитель может делать то, что он привык в блоке 80%, но смещая акцент переводить свою деятельность в блок 20%.

Например, руководитель разбирает ошибку сотрудника, но не указывает ему, где ошибся, а спрашивает сотрудника, как можно было сделать по-другому, то есть развивает своего сотрудника, а это типичный блок 20%, так такой сотрудник самостоятельно нашедший лучший вариант своего действия, будет более самостоятелен и сможет решать форс-мажоры, освобождая руководителя от этого.

В работу с командой, которая относится к 20% эффективности руководителя относится: обучение сотрудников, распределение задач по уровню компетентности и заинтересованности сотрудников, выстраивание правильной мотивации, где есть понимание значения материальной мотивации как необходимой базы и нематериальной как фактора развития сотрудника и его удовлетворённости и лояльности.

То есть все то, невыполнение чего приводит к тому, что руководитель должен сам заниматься задачами-«лягушками» и постоянно контролировать буквально все и всех, то есть попадать в ловушку неэффективности 80%.

Тут может возникнуть проблема в реализации всех этих действий у Синих руководителей, так как они сами не очень нуждаются в мотивации и регулярной обратной связи, то могут считать, что и другим это не нужно. А другим, то есть команде, обратная связь и нематериальная мотивация очень важна, помните об этом.

И тут необходимо помнить, что самой эффективной нематериальной мотивацией для сотрудников, с помощью которой руководитель может развить свою команду, а значит работать в блоке 20%, является положительное подкрепление, то есть похвала. Но, конечно, похвала за дело и абсолютно искренняя.

К деятельности по развитию блока 20% относится и формирование отношений с внешними командами как в компании, то есть кроссфункциональное взаимодействие, а также с партнерами извне. Это руководитель не должен полностью отдавать другим, так как многие вопросы он с коллегами из других отделов и внешних партнеров может решать только сам. Но даже тут есть возможность делегировать отдельные внешние коммуникации своим наиболее компетентным сотрудникам, таким образом, опять же занимаясь развитием своей команды.

В итоге, частая жалоба руководителей, что они буквально утонули в рутине, имеет под собой простое объяснение и решение, надо начать развивать свою команду исполнителей в команду деятелей, то есть начать реализацию блока 20% в деятельности руководителя.

• Анализ итогов деятельности команды по реализации стратегии.

Типичным примером такой 80% неэффективной деятельности руководителя могут быть совещания, которые порой длятся и по несколько часов, хотя все вопросы при правильной организации можно и нужно решать за 15 минут.

Анализ итогов деятельности команды это типичные 20% в деятельности руководителя, если совещания, на которых происходит этот анализ, отвечает следующим требованиям

Такие совещания проходят регулярно, в одно и тоже время, длятся они не больше 15-20 минут, на них присутствует не больше 5 человек, и главное на них отвечают на три вопроса:

1.Что получилось?

2.Что надо сделать по-другому?

3.Что будем делать дальше?

Также необходимо отмечать тех, у кого получилось что-то особенно хорошо, для поощрения эффективного поведения.

Ни в коем случае не занимаемся поиском виноватых и их критикой. Цель совещания поощрить хорошую работу и определить направление деятельности.

И конечно, важна обязательная визуализация деятельности команды или команд по реализации стратегии, которая доступна всем, чтобы все было открыто всем.

При этом руководитель на совещании опять же занимается развитием своей команды через возможность сотрудникам самим по очереди вести такие совещания. То есть опять же происходит развитие 20% эффективной деятельности руководителя.

Ну и конечно, необходимо отметить роль руководителя как фасилитатора на таких совещаниях, то есть он не озвучивает свое мнение, а собирает мнение своей команды, повышая самостоятельность своей команды, что позволяет руководителю соблюдать work-life balance, который и есть главный результат правильно реализованного time-management, так как такая самостоятельная команда решает большинство задач и форс-мажоров без участия руководителя.

И любые проблемы на совещаниях необходимо рассматривать через Mind map Возможность, то есть через стратегию, таким образом, опять работая в блоке наибольшей эффективности 20%.

Таким образом, действуя с помощью всех этих инструментов во всех трех функциях, руководитель сможет создать оптимальный work-life balance, и при этом, достигнуть максимальной эффективности своей деятельности, то есть достигать большего, затрачивая меньше ресурсов.

Возможно, у кого-то после прочтения этой статьи может возникнуть вопрос: «А где тут инструменты time-management, к которому мы привыкли, это же типичные инструменты менеджмента?»

А это и есть Time-management руководителя, которые позволяет ему достигать реализации главной цели: 20% по-настоящему важного, стратегичного, и не утонуть в обычной 80% рутине неэффективной деятельности, ведущей ещё и  к выгоранию, а других целей у time-management руководителей нет.