Поделиться

Эксперт-практик в развитии лидерства и формировании саморазвивающихся команд

Первое, что необходимо знать про конфликт – это совершенно нормальное явление в коллективе и при определенных условиях столкновения оно может иметь положительное значение. Через него проходят как новые члены команды или партнеры по бизнесу, так и устоявшиеся отношения между сотрудниками.

В первом случае удачно завершившийся конфликт способствует развитию доверительных отношений. Во втором случае помогает выразить накопившееся недопонимание, а значит, тоже позволяет восстановить отношения в коллективе и приводит к улучшению командной работы, развитию новых идей и методов, а также повышает качества принимаемых решений.

Для этого важно помнить, что конфликт – это эмоциональная стадия, а его решение должно быть в области рационального. Поэтому всегда в разрешении конфликта начинаем действовать по алгоритмам, чтобы выйти из эмоций.

И еще один важный момент работы с конфликтами: мы всегда переводим его из негатива – как не должно быть, в позитив – как хотим, чтобы было.

Давайте рассмотрим типичные конфликты в бизнесе и разберем, как же правильно и профессионально действовать, чтобы разногласия не разрушили команду и бизнес-отношения, а наоборот, сделали их еще крепче.

Собственник и Генеральный директор

Зачастую разногласия в данном случае происходят на фоне недоверия собственника к управленцу или недостаточное осознание своей роли той или иной стороны.

Предположим, что собственник бизнеса и генеральный директор не согласны по поводу стратегии развития компании. Собственник, возможно, стремится к максимальной прибыли в краткосрочной перспективе, в то время как генеральный директор может придерживаться более долгосрочной стратегии, которая включает инвестиции в инновации, расширение ассортимента продукции, поиск новых рынков сбыта.

Собственник бизнеса может начать давить на генерального директора, требуя более быстрых и краткосрочных результатов. Управляющий в таком случае может ощущать давление на свои профессиональные решения и рано или поздно увольняются.

Чтобы конфликта не было, владелец бизнеса и генеральный директор должны обязательно распределить свои роли и зоны ответственности не устно, а прописать их. Также обязательно раз в две недели (не чаще, Генеральный директор должен чувствовать, что ему доверяют, а не проверяют) встречаться и согласовывать свои позиции по основным вопросам, не провоцируя таким образом появление возможного недовольства и непонимания.

Если же конфликт произошел, то используем алгоритм перевода эмоций в рациональное: каждая сторона открыто проговаривает, какой вариант ситуации она хотела бы видеть. Здесь важно не указывать на то, как другой должен себя вести, а сконцентрироваться на том, как именно вы хотели бы видеть ситуацию. После того, как каждая сторона высказала свои условия, можно обсудить, как этого достичь, учитывая пожелания обеих сторон.

Руководитель и сотрудник

Инициатором конфликта может быть как начальник, так и подчинённый. Линейный сотрудник чаще всего идёт на конфликт из-за недовольства оплатой труда, неблагоприятных условий, несоответствия прав и обязанностей, неудобного графика. Руководитель чаще всего инициирует конфликт по причине недовольства результатами труда сотрудника. Поэтому на старте очень важно определять, что является целью взаимодействия руководителя и подчинённого – целью компании как сообщества людей. И поддерживать условия, при которых об этой цели будут помнить все сотрудники.

В данной ситуации необходимо, чтобы руководитель на старте четко проговорил, какие у него есть ожидания от подчиненных, определить четкие критерии, за что сотрудник может получить выговор или поощрение. И главное, чтобы руководитель всегда поддерживал эти обязательства и применял их ко всем одинаково и открыто. Прозрачность условий поощрения и наказания – одна из самых важных систем снижения конфликтности в команде.

Поскольку руководитель и подчиненный находятся в неравнозначной позиции, основная ответственность за рабочий конфликт лежит на начальнике. Поэтому, если разногласия уже произошли, руководителю необходимо взять ситуацию в свои руки и обсудить инцидент вместе с командой. Или же, если конфликт возник с одним сотрудником, обсудить с ним ситуацию лично, переводя эмоции в логику. Например, обсудить, как каждая сторона видит оптимальный для нее вариант решения. И уже на основании этой информации совместно рассматривать варианты реализации этих решений.

Однако сотрудник вправе самостоятельно инициировать обсуждение по определенным вопросам, если возникают недопонимания. Он может договориться «на берегу» с потенциальным начальником или обсудить вопросы заранее с текущим руководителем.

Сотрудники между собой

Чтобы избежать конфликта, руководитель должен отслеживать ситуацию в команде, и главное четко прописывать обязанности и ответственность каждого члена команды.

Если же конфликт произошел, то опять же руководитель выступает в роли модератора, выясняя с помощью алгоритма, что каждая сторона видит оптимальным решением этой ситуации, и стороны совместно ищут пути реализации этого решения.

Между отделами или филиалами

Кросс-функциональный конфликт – это частая проблема в бизнесе. Однако, ее просто предотвратить, если все отделы и филиалы компании будут иметь общие KPI и цели. Кроме того, важно убрать конкуренцию между отделами или филиалами. Многие компании целенаправленно стимулируют конкуренцию между различными отделами с целью повышения эффективности. Однако опыт показывает, что такой подход может привести к конфликтам, информационному вакууму и ухудшению общих результатов.

Вместо этого следует развивать внутри компании соревновательный дух, чтобы мотивировать отделы к достижению лучших результатов вместо ведения войн друг против друга. Это позволит сотрудникам ощутить больше мотивации и интереса к работе, при этом никто не окажется в проигрыше.

Если же конфликт произошел, то так же открыто обсудите, какой вариант решения видит каждый отдел и филиал, и совместно решите, как это реализовать на практике. Вовлекайте сотрудников из разных департаментов в ключевые процессы деятельности компании. Устраивайте совместные обсуждения, организовывайте стратегические сессии и еженедельные встречи руководителей.

Конфликтные увольнения на почве нововведений в компании, изменений условий работы и оплаты труда

Чтобы избежать этого руководитель должен четко, подробно и открыто объяснить, что происходит в компании, почему эти изменения необходимы и как образом они коснутся каждого сотрудника. Обязательно на время изменений руководителю необходимо проводить общие встречи с подчиненными как минимум раз в неделю. Даже небольшие по продолжительности планерки позволят управленцу вовремя получать обратную связь «с полей», чтобы вносить необходимые изменения в план преобразования бизнеса.

Если же конфликтное увольнение предстоит, то руководитель должен определить для себя, насколько этот сотрудник ценен для команды и компании в целом. Если нет оснований удерживать работника, то это отличный шанс “очистить” команду.

В том случае, если сотрудник ценный, руководителю необходимо открыто поговорить с ним, выяснить причины увольнения и обсудить возможные варианты изменений рабочих процессов в новых условия. Важно, чтобы сотрудник сам решил, готов ли он работать на новых условиях. Даже если сотрудник примет решение покинуть компанию, это не будет считаться конфликтным увольнением, а значит удастся избежать негатива со стороны всей команды на эту ситуацию.

Конфликты на рабочем месте неизбежны, ведь они могут возникать из-за различий во взглядах, особенностей работы, из-за неудовлетворенных ожиданий и неясной коммуникации. Однако, понимание причин негатива помогает строить эффективные стратегии управления им и в конечном счете позволяет создать здоровую и продуктивную рабочую среду.