Практика Эмоционального интеллекта для руководителя.

Практика – это то, что больше всего ценит бизнес и его руководители. Если идея звучит красиво и правильно, но нет четкого понимания как использовать её на практике, и главное,  какую реальную/материальную пользу она может принести бизнесу, то это может погубить, да и сгубило уже много интересных идей, переведя их на уровень бизнес-сказок для MBA.

Поэтому сначала давайте попробуем разобраться, какую практическую ценность имеет Эмоциональный интеллект для руководителя. И для этого мы рассмотрим все пять ключевых составляющих эмоционального интеллекта, и в каждом из них найдем практические выгоды для бизнеса и предложим рекомендации по их развитию.

Итак, эмоциональный интеллект достаточно недавнее явление в бизнес-образовании, все началось с 90-х годов и книги Дэниела Гоулмана, книга большая и написана, на мой взгляд, достаточно размыто, конкретные инструменты там найти сложно, но смысл этой книги был важен бизнесу и поэтому сама идея Эмоционального интеллекта получила широкое распространение.

Эмоциональный интеллект – это способность руководителя понимать свои поступки и поступки других людей, а когда мы понимаем себя и других, нам легче правильно/эффективно выстраивать коммуникацию с людьми, а значит и повышать влияние на других. Ценность влияния в управлении заключается в том, что, когда сотрудник понимает, что руководитель понимает его истинные потребности, он с большей готовностью выполняет задания бизнеса, так как вовлекается в них, чувствуя свою сопричастность. Именно поэтому самая сильная мотивация – это нематериальная мотивация, так как она основана на настоящих потребностях человека и именно эмоциональный интеллект способен научить руководителя выявлять свои настоящие потребности и настоящие потребности сотрудников.

Еще раз это проговорим – настоящие потребности любого человека Нематериальные, поэтому логика обычного интеллекта тут не работает, работают эмоции, чувства, основа эмоционального интеллекта.

И еще один важный момент перед тем, как мы перейдем к разбору практики эмоционального интеллекта: Эмоциональный интеллект – это ни в коем случае не манипуляция, манипуляция вообще запрещена в управлении, и уж точно к интеллекту отношения не имеет, ни к эмоциональному, ни к обычному, по одной простой причине: манипуляция всегда разовое тактическое решение, которое ведет в конечном итоге к полному подрыву доверия между участниками коммуникации, а значит стратегическому проигрышу.

Итак, эмоциональный интеллект состоит из двух неравных частей: первая часть, условно ее можно назвать «IN», включает действия. что необходимо сделать с собой, то есть разобраться в себе, и она состоит из трех этапов: Осознанность, Проактивность (самообладание), Мотивация, – эта часть занимает 70% времени и усилий при развитии эмоционального интеллекта, но, когда этот этап пройден, дальше все уже идет просто. Вторая часть эмоционального интеллекта – это «OUT» направлена на применение навыков, полученных в первой части уже при взаимодействии с другими, она состоит из двух этапов: Чуткость и Коммуникация, она занимает примерно 30% эмоционального интеллекта.

Основная ошибка, которая бывает при изучении эмоционального интеллекта, это то, что эта пропорция двух частей «IN» и «OUT» нарушается и часто руководители делают больший акцент на развитии части «OUT», потому что разбираться с собой бывает сложно и иногда даже болезненно, но без этого эмоциональный интеллект точно не развить.

Мы не будем при рассмотрении этапа «IN» глубоко уходить в психоанализ, это не область интереса эмоционального интеллекта, мы рассмотрим, что и как можно сделать на каждом этапе, чтобы управлению не мешали ментальные «тараканы», которые живут у каждого из нас.

Часть «IN»

1. Этап Осознанность.

Главный смысл и цель этого этапа – сформировать у руководителя понимание того, что является его сильной стороной, и максимально научиться использовать это, развивая себя именно в этих направления, и при этом понимать, что ему может помешать быть объективным при принятии бизнес-решений, то есть понять и учитывать свои личностные особенности.

Одна и самых больших проблем руководителя бывает отрицание ошибок, это бывает тогда, когда руководитель не понимает и главное не принимает себя как цельную личность, в которой есть все: и эффективные качества и неэффективные. Слова оценочного плана: хороший-плохой не применимы к человеку, а к человеку бизнеса и руководителю особенно, необходимо рассматривать любое его качество именно с точки зрения, как то или иное свойство личности руководителя может влиять на его управленческую деятельность.

Практика этапа Осознанность.

Для реализации целей этого этапа я бы предложил два простых и эффективных инструмента, которые позволят выявить свои эффективные и неэффективные качества, и помогут научиться работать с ошибками, которые неизбежны в деятельности любого руководителя.

Первый инструмент — это составить список из 10 ваших управленческих качеств: 5 (с 1 по 5) качеств, делающих вас эффективными руководителями и 5 (с 6 по 10) качеств, снижающих вашу эффективность, как руководителя. Список следует сделать именно так от 1 – 10, потому что все эти 10 качеств, что эффективные, что неэффективные это и есть вы и это важно принять.

Когда я даю это упражнение на обучении, то рекомендую, если участникам сложно написать эти качества,  обычно бывает трудности, либо с эффективными (низкая самооценка), либо неэффективными (отрицание своих проблем), просто искать противоположные качества, например, если вы «быстро принимаете решение», что в общем-то можно отнести к эффективным качествам, то это качество имеет вполне себе конкретное неэффективное свойство «непродуманность решений». Или вы «слишком долго принимаете решение», что относят к категории неэффективных качеств, но у этого качества есть своя эффективная сторона «умение глубоко анализировать».

После того как вы составите этот список, выделите ваши эффективные качества – это и есть ваша Зона Развития, это очень важный момент, именно эффективные качества должны быть у вас в приоритете развития, так как, развивая их, вы развиваете свой управленческий потенциал, поэтому максимум внимания именно к этим качествам.

Теперь по поводу неэффективных качеств (с 6 по 10) важный момент — вы их ни в коем случаем не пытаетесь побороть/исправить (ну, конечно, если они реально мешают, тогда да), главное вы о них ЗНАЕТЕ, помните и всегда учитываете при принятии своих управленческих решений и действий, главное, что это не зона вашего развития. Почему важно не пытаться исправлять, а тем более искоренять свои неэффективные качества, по одной простой причине: они являются продолжением ваших эффективных качеств, поэтому убрав их, вы можете снизить и ваши эффективные качества. Лучше развивать ваши эффективные качества, тогда неэффективные не так на их фоне могут быть вредоносны, но конечно, мы всегда помним о своих особенностях при принятии решений.

Второй инструмент – это алгоритм работы с ошибками.

Для того, чтобы ошибки не мешали эффективности руководителя, важно научиться правильно использовать потенциал, заложенный в каждой ошибке, это потенциал опыта.

Итак, после того как мы совершили ошибку, а ошибка – это любая ситуация, где мы получили не тот результат, что планировали, неважно — это был провал или успех, это ошибка, так как мы чего-то не учли, и нам необходимо извлечь из нее опыт, а для этого необходимо отключить эмоции, которые как раз и мешают подступиться к ошибке, и включить анализ.

Мы рисуем простую таблицу, в которой три столбца:

1. «Что было эффективно» Правильно, мы начинаем с поиска эффективных решений и действий, даже в ситуации ошибки, и ОБЯЗАТЕЛЬНО хвалим себя за эти наши действия и решения. Почему мы начинаем с эффективных действий, думаю понятно; важно снять внутреннюю преграду разбираться с ошибкой. А вот почему важно обязательно хвалить себя я подробно разъясню в 3 этапе «Мотивация», сейчас, лишь отмечу, что похвала поощряет повторение действий, таким образом, мы себя программируем на будущее так же эффективно поступать. 

• «Почему не получился результат» И тут важно найти именно наши действия, что помешали получить результат. Когда мы находим эти действия, если мы нашли настоящую проблему, то нам становится легче, это именно тот показатель, который поможет вам понять, правильно ли вы нашли или нет. В этом пункте ни в коем случае не надо себя ругать, ваша цель найти проблему, а не понизить свою самооценку. Кроме того, ошибка — это всегда, либо новая ситуация, незнакомая вам, либо в знакомой ситуации появился новый фактор, который вы просто не учли.

• «Как буду поступать в этой ситуации в будущем» Этот пункт самый главный, потому что мы описываем в нем опыт, который получили из ошибки, поэтому не надо писать как вы исправили ситуацию, надо писать, чему вы научились в этой ситуации.

И всё этот простой инструмент работы с ошибками, позволит вам снять страх ошибки, а значит научит использовать ошибку как инструмент развития себя как руководителя, а не отрицать ошибки.

Кстати, руководитель, который умеет признавать и грамотно разбирать свои ошибки, вызывает уважение у своих подчиненных, потому что так ведет себя только сильный, уверенный руководитель.

2. Этап Проактивность (самообладание).

Главный смысл этого этапа — научиться адекватно воспринимать и, соответственно, реагировать на реальность. Часто этот этап сводят к каким-то дзен практикам и учат никак не реагировать. Некоторые люди даже гордятся, что они бесчувственны, неэмоциональны, но на поверку это оказывается банальное зажатие чувств, реакций организма на внешнюю среду, которое ведет к появлению неврозов и проблем с физическим здоровьем, ведь не найдя естественный выход, эмоции могут разрушать тело.

Смысл этапа не в том, чтобы научиться скрывать свои эмоции, смысл в том, чтобы прийти к тому, чтобы разрушительные эмоции не возникали в принципе, так как вы понимаете вашу зону ответственности и того, что напрямую зависит от вас, а что нет.

И при этом, вы понимаете, что способны влиять на все в этом мире, но в разной степени и с учетом многих факторов. То есть, этот этап учит отделять Зону Влияния – где вы способны внести быстрые изменения, потому что все зависит от вас, от Зоны Забот – где вы способны повлиять только со временем, потому что не все зависит от вас, так как там включены другие люди и их желания.

Умение принять и использовать принцип Проактивности позволяет руководителям правильно распределять ресурсы и строить верные планы, учитывающие степень влияния действий и решений руководителя на процесс. При этом у руководителя не возникает беспомощности и фрустрации, так как он понимает, что может гарантировать только результат своих действия, а действия других людей не зависят от него, и зная это, руководитель может вовремя, еще на этапе планирования, внести необходимые корректировки, чтобы гарантировать выполнение другими людьми запланированного результата.

 Практика этапа Проактивность (самообладание)

Простой, но очень эффективный инструмент, который на этапе планирования может дать руководителю верное понимание, как распределить ресурсы и как учесть все сложности в достижении результата. При этом этот инструмент я рекомендую использовать, как для личной, так и профессиональной деятельности руководителя и там, и там он отлично работает.

Это таблица, в которой два столбца: Зона Влияния – там вы гарантируете результат 100%, и Зона Забот – там вы не можете гарантировать результат 100%. Эти знания важны, чтобы продумать как вы можете повысить вероятность результата в Зоне Забот, то есть там, где есть другие люди.

Например, вы можете направить людей на обучение – это Зона Влияния, но вы не можете гарантировать, что они получат там знания и будут их применять – это Зона Забот. Но так как вы теперь знаете, что относится к Зоне Забот, то можете заранее продумать, как можно правильно организовать процесс получения и применения знаний, чтобы гарантировать нужный вам результат.

Видите, все достаточно просто, умение определять свою зону ответственности – это один их главных показателей развития Эмоционального интеллекта руководителей.

3.Этап Мотивация.

Главный смысл этого этапа понять и уметь применять истинную мотивацию в своей управленческой деятельности. Это может звучать странно, но большая часть руководителей реально не понимают значения нематериальной мотивации и положительного подкрепления (похвала), как основного инструмента эффективного управления.

Так как этап Мотивация относиться к части «IN», то все эти моменты руководитель сначала должен отработать именно на себе; выяснить свою истинную потребность/мотивацию и осознать, какой эффект имеет положительное подкрепление.

Я неспроста отметил, что нематериальная мотивация и положительное подкрепление -основа Эффективного управления. Эффективное, а значит стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника, как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов. Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «Уважения» и «Саморазвития», а это возможно, только через инструмент положительного подкрепления достижений.

Часто весь управленческий процесс основан только на низших потребностях «Безопасность» и «Принадлежность к группе», и, следовательно, на материальной мотивации, что рождает хорошо управляемую, зависимую и обезличенную команду исполнителей, которые способны лишь исполнять, а не думать и тем более проявлять инициативу, у них нет вовлеченности в компанию, так как компания не интересуется ими, соответственно, сотрудники отвечают компании тем же. Основным инструментом управления в таких компаниях является отрицательное подкрепление в самом неэффективном его виде – штрафа.

Здесь необходимо объяснить почему отрицательное подкрепление – наказание неэффективное по сравнению с положительным подкреплением – поощрением. Все очень просто, мы кого-то наказываем, таким образом сообщая «что не надо делать», но ничего не предлагаем взамен, поэтому естественным результатом такого управления является полная безынициативность команды, которая боится что-то делать, чтобы не получить наказание.

А вот когда мы используем положительное подкрепление, то есть поощряем необходимое нам поведение, то мы показываем «что надо делать», то есть формируем активность у команды, показывая направление, где ее деятельность будет поощряться, а люди почему-то устроены так, что идут туда, где им хорошо, а не плохо.

Но положительное подкрепление тоже важно использовать так, чтобы оно было значимо для сотрудника, а для этого необходимо знать его истинные потребности. В этой связи я бы предложил руководителям самим выяснить свои потребности, при том, что для этого есть простые и доступные методики.

Практика этапа Мотивация.

Я бы рекомендовал руководителям пройти тест Фредерика Герцберга, он достаточно четко показывает уровень мотивации и степень ее выраженности, при этом потребности «Уважения» и «Саморазвития» в нем дробятся на вполне конкретные составляющие с точными цифровыми выражениями. Этот тест есть и в электронном виде, и он также точен, как и обычный его вариант, хотя в нем и меньше вопросов.

Пройдя тест Фредерика Герцберга и изучив его теорию, руководитель поймет, что материальная мотивация не может быть эффективна в чистом виде – деньги, вернее только деньги не работают, а вот деньги плюс похвала и помощь в развитии приносят невероятный синергетический эффект.

А когда вы протестируете на тесте Фредерика Герцберга всю свою команду и составите для себя таблицу с мотивационным профилем сотрудников вам будет понятно с кем как взаимодействовать, чтобы максимально реализовать потенциал каждого, а значит получить вполне материальную выгоду для всего бизнеса.

Часть «OUT»

Эта часть направлена на внешнюю реализацию всего того, что изучил и развил в себе руководитель в части «IN» и ее трех Этапах Осознанность, Проактивность и Мотивация, именно в этой части мы можем оценить Эмоциональный интеллект руководителя.

4. Этап Чуткость.

Этот этап еще называют «профессиональная эмпатия», слово «профессиональная» является ключевым, так как важно понимать поведение и чувства других – чем является обычная эмпатия, но не  включаться в эти чувства, не пропускать их через себя.

Профессиональное/деловое общение как раз и отличается от личного общения, что в профессиональном общении главное – это результат, а в личном общении главное — эмоциональный обмен, результат в нем вторичен. Именно понимание этого и есть суть профессиональной эмпатии – вы понимаете чувства других и учитываете их для достижения результата.

Кстати, часто неправильное понимание отличия профессионального и личного общения приводит к тому, что руководитель приходит в управление с желанием всем помогать и всех любить, то есть впускает чужих людей в зону, которая рассчитана только на близких, логичным результатом такой неверной позиции бывает эмоциональное выгорание руководителя, из которого он уходит, либо в постоянный стресс, либо закрывается в жесткое формальное общение через инструкции и правила.

Чтобы этого не происходило, есть простой инструмент проверки профессионализма вашего действия как руководителя.

Практика этапа Чуткость.

Если у вас есть сомнения в принятии того или иного решения вам необходимо честно ответить себе: «Я это делаю для результата бизнеса или из-за эмоций (чтобы меня любили, чтобы боялись, чтобы не подумали плохо и т.д.)?»

Если вы делаете это для результата, значит вы все делаете верно – вы в профессиональном общении, ну а если вам важно, что о вас подумают другие, значит вы ушли в личное общение и вам срочно нужно менять приоритеты с личных на профессиональные.

5.Этап Коммуникация

Главная цель этого этапа научиться доносить информацию до других используя правильные, то есть наиболее адекватные для них каналы получения информации. То есть научиться делать так, чтобы вас правильно поняли другие. А для этого важно знать, что все мы разные, и за успех коммуникации несет ответственность тот, кто несет информацию, а не принимает, так что это не люди тупые, это вы не умеет объяснять.

Практика этапа Коммуникация.

Если вы дошли до этого и этапа и все верно делали, то вам уже не надо что-то использовать, чтобы понять других и значит выбрать канал коммуникации, но все же я бы порекомендовал методику основанную на Спиральной динамике Клера Грейвза, где все люди разделяются на три типа по способу как раз получения информации;

— Красные – через действие – поэтому им не надо много слов, четкие короткие задания с понятным результатом, похвала за значимый результат; 

— Синие – через письменную, выраженную в цифрах информацию, четко, конкретно, с объяснением смысла, долгосрочные задачи, похвала редкая, за особые достижения;

— Зеленые – через доверие, эмоции, сопричастность, объяснять значение их действий для всех, хвалить в качестве поддержки можно часто.

Более подробно эта система описана в предыдущей статье «Личная эффективность руководителя».

Пройдя все 5 этапов Эмоционального интеллекта, руководитель получает не только инструменты эффективного управления другими, а значит повышения эффективности бизнеса, но и раскрывает потенциал себя как личности.

И при этом эмоциональный интеллект — это вполне практический инструмент для руководителя и освоить его может каждый, было бы желание, а результат будет всегда.