Почему «зеленым» надо «покраснеть» и «посинеть»

Спиральная динамика развития компаний Грейвза хорошо иллюстрирует, какие этапы проходят компании и, соответственно, какой тип руководителя для этих этапов наиболее предпочтителен.

После этапов, которые были наиболее успешны (не путать с понятием эффективность) в прошлом – «красный» и «синий», которым соответствовали руководители с этими же ведущими компетенциями: «красные» – ориентация на результат любой ценой, «синие» – главное, соблюдение стандартов и политик компаний. 

Приходят этапы, по которым живут компании нового века и поколения – «оранжевые», «зеленые», «желтые» и «бирюзовые», все эти этапы развития компании роднит одно ключевое свойство: все они ставят во главу угла человека, его как абсолютную ценность и конкурентное преимущество.

Кадры теперь реально являются самым ценным и важным активом компании.

Так вот поэтому одно из самых важных качеств руководителя по-настоящему современной компании является его внимание к людям, то есть это «зеленый» руководитель.

Почему именно «зеленые» – руководители высших этапов

У «зеленого» руководителя есть масса очень важных качеств для высоких этапов Спиральной динамики развития компаний, «зеленый» обладает от природы эмоциональным интеллектом, то есть тем, чему «красному» и «синему» руководителю необходимо учиться и развивать в себе, у «зеленого» есть по определению.

«Зеленый» руководитель крайне чутко настроен и чувствует, какая атмосфера в коллективе, и может ее вовремя корректировать, снижая вероятность развития конфликтов.

«Зеленый» руководить крайне толерантен к другим типам человека, он может отлично общаться как с красным, так и с синим. Красному и синему общение с другими типами личности даются с большим трудом.

«Зеленый» руководитель по определению не любит конфликты, поэтому всегда старается найти возможность договориться, а не продавить партнера. У «красных» продавить партнера зачастую превращается в любимое занятие, типа спорта, именно поэтому именно «красные» придумали такую глупость, как жесткие переговоры. В отличие от них, «зеленые» придумали гарвардский метод переговоров по типу Win-Win. 

«Зеленые» также обладают совершенно уникальным по своей значимости в современном мире качеством: умением слушать и слышать других. Современные высокопрофессиональные сотрудники ценят ощущение, что их слушают и слышат, зачастую даже больше, чем материальную составляющую. Именно поэтому в компаниях «зеленых» руководителей, а также «оранжевых», «желтых», «бирюзовых», информация свободно движется как сверху вниз, так и снизу вверх, что обеспечивает им конкурентное преимущество по сравнению с компаниями «красных» (жесткая иерархия, умный только один – начальник) и «синих» (когда важно соблюдение стандартов, даже если они уже мешают развитию компании).

Я уже сказал о свободном движении информации в компаниях «зеленых» руководителей, и кроме важности движения информации снизу, для компании критически важно правильное движение информации сверху. Уже почти научный факт, подтвержденный массой статистики, то, что 85% изменений в компаниях проваливаются, и это происходит по одной простой причине: «красный» или «синий» руководитель не умеет донести информацию до сотрудников правильно. «Красный» считает, что это не барское дело разжевывать свои послания подчиненным, а «синие» считают, что и так всем все понятно, им-то самим понятно.

А вот «зеленый» подробно расскажет, с учетом значения этой информации для каждого типа сотрудника и его личной и профессиональной мотивации, этому способствует развитый эмоциональный интеллект «зеленых».

Именно поэтому, изменения в компаниях «зеленых», как правило, не саботируются рядовым персоналом, что часто бывает в компаниях «красных» и «синих», когда сотрудники, не понимая смысла преобразований и, соответственно, видя в них опасность для себя и своего положения в компании, просто саботируют любые изменения. Именно поэтому такой большой процент проваленных изменений в компаниях. 

Еще одно качество «зеленых» делает их эффективными в компаниях нового века, это то, что сотрудники в этих компаниях чувствуют себя в безопасности и поэтому не боятся изменений.

Есть такое, довольно глупое выражение: «выйти из зоны комфорта». Почему я считаю его глупым? Потому что, у большинства людей нет той зоны комфорта, из которой их призывают выйти, есть «зона понятного ужаса или дискомфорта». И, находясь в этой «зоне понятного дискомфорта», человек не хочет изменений, пусть даже, вероятно, сулящих ему выгоды,  для него лучше известное зло, чем неизвестное добро.

Согласно Фредерику Герцбергу мотивационные факторы: признание, ответственность, рост и развитие, достижение, интерес к самореализации, то есть факторы нематериальной мотивации, могут начать работать, когда удовлетворены гигиенические факторы, то есть факторы материальной мотивации (по Абрахаму Маслоу к ним относятся три нижних в пирамиде – физиологические, безопасность, принадлежность к группе).   

Именно потому, что сотрудник компании «зеленого» руководителя «накормлен» (адекватная зарплата, соцпакет), уверен в будущем и принимаем в коллективе, где царит комфортная атмосфера, построенная на положительном подкреплении (премии, похвала руководителей и коллег), а отрицательное подкрепление (штрафы, выговоры, критика) сведено к необходимому минимуму, изменения в этих компаниях происходят легче, так как сотрудники реально находятся в зоне комфорта, из которой им не страшны изменения, и сотрудники зачастую сами инициируют эти изменения.  

И система Agile может эффективно работать, только в компании перешедшей на «желтый» уровень Спиральной динамики и выше, таким образом, опять, там где руководитель, прежде всего, «зеленый».

Попытки в России вводить Agile в «красных» компаниях (то есть в компаниях родом из 90-х, где руководитель, хоть и пытается быть современным, все-таки «красный») и «синих» (государственных и окологосударственных) компаниях провалились.

Что необходимо учитывать «зеленым» руководителям

Получается довольно идеалистическая картинка: «зеленый» почти идеальный руководитель. И да, и нет. Таким идеальным он может стать, только если сможет учесть свои особенности, добавив к своему «зеленому» «красный» и «синий».

То, что делает «зеленых» очень эффективным в общении с сотрудниками и миром, может и помешать ему. Поэтому так важно «зеленым», быть «разноцветными».

Одна из самых больших сложностей для «зеленых» может быть повышенная эмпатия и неспособность говорить людям «Нет». «Зеленым» из-за развитого эмоционального интеллекта бывает сложно перестать думать о чувствах всех людей окружающих их. Желая быть приятными для всех, «зеленые» могут терять свою индивидуальность, что мешает им проявить полностью себя как личность.  

Нелюбовь к конфликтам может приводить к тому, что «зеленый» руководитель долго не реагирует на деструктивные действия своих подчиненных, надеясь, что те сами исправятся. Все это может привести к тому, что такие сотрудники начинают менять групповую динамику коллектива, так как другие сотрудники видят, что можно вести себя непрофессионально и при этом не получать адекватной оценки со стороны руководителя.

Так же желание «зеленых» не конфликтовать, а вернее готовность искать компромисс может привести к потере четкого понимания в команде, что есть добро и зло в нашей компании, ведь рамки слишком размыты. Это очень опасная тенденция особенно в современном мире, где есть попытка навязать мнение, что у каждого своя правда, и все не так однозначно. Тут «зеленому» необходимо включать свою «красную» и «синюю» часть и четко транслировать, что такое хорошо и что такое плохо в нашей компании, и жестко пресекать попытки смешения этих границ. Ценности и стандарты поведения компании должны быть незыблемыми.

Также «зеленым» важно включать «синюю» часть при работе с инициативами сотрудников: любые новшества должны укладываться в стратегию развития компании, и это необходимо отслеживать именно руководителю.